17 августа 2018 г.

«Экосистема — это не коробочный продукт» — круглый стол журнала «Банковское Обозрение» на XV Банковском саммите ЦФТ 2018

«Когда мы говорим о digital-трансформации, главное слово — не «digital», а «трансформация». Digital — это просто способ доставки»

Журнал «Банковское обозрение» в кулуарах XV Банковского саммита ЦФТ совместно в Павлом Самиевым, управляющим директором НРА, генеральным директором компании «БизнесДром», провел камерный круглый стол на тему диджитализации разных областей финансового рынка.

Участники: Владимир Черников («Ингосстрах-Жизнь»), Булад Субанов (BULAD&Co ), Виктор Жидков (Банк «ВЕСТА»), Максим Азрильян (Альфа-Банк), Андрей Висящев (ЦФТ), Майя Глотова (ЦФТ), Мария Михайлова (Национальная платежная ассоциация) и Ирина Велиева (S&P Global Ratings, Russia/CIS). Фото: ЦФТ

Павел Самиев: В России уже существуют доказавшие свою жизнеспособность модели digital-банков. Максим Азрильян поделился в ходе своей презентации тремя возможными вариантами цифровой трансформации финансовой компании: создание отдельного проекта, создание проекта внутри банка и использование адаптивной модели. Предлагаю в этой связи обсудить, каким путем пойдут крупные (и не очень) банки. Как будут масштабироваться используемые ими модели? Какие у всех нас дальнейшие перспективы?

Виктор Жидков: На мой взгляд, успех придет именно к тем, кто уже давно занимается цифровой трансформацией, — к таким банкам, как «Тинькофф», «Модуль», Альфа-Банк. Хотя возможен вариант, при котором вперед вырвутся те, кто быстрее пройдет путь цифровизации. Но это менее вероятно, потому что опыт показывает: процесс диджитализации имеет понятные и продолжительные этапы.

Длительность этих этапов определяется необходимым временем трансформации менталитета топ- и middle-менеджмента. Люди, за редким исключением, не до конца понимают, в чем заключается будущее банковской отрасли. Они, как правило, занимаются текущими, а не перспективными проблемами. Менеджмент не решает перспективы изменений в целях увеличения конкурентоспособности в будущем, а больше дискутируют о том, как снизить себестоимость предоставляемых услуг сегодня. В такие ножницы попадают те, кто оценивает рынок исключительно с точки зрения ценовой конкуренции. Я сейчас даже не поднимаю тему уровня сервисов.

Такую беспомощность менеджеров я наблюдаю довольно часто. Что же делать? Снижать цены — значит со временем хронически работать в минус. Банкирам остается — научиться меняться. Но это процесс сложный. Наверное, кого-то мы потеряем на этом пути изменений. Какие-то рынки станут закрытыми для этих банков, потому что они неспособны к трансформации или вовсе не стартовали в этом марафоне.

Кому-то в пути не хватит человеческих качеств, и они потеряют волю. Требуются исключительные самоконтроль и самодисциплина, чтобы дойти до реального digital-банка. Кому-то придется привлекать каких-то «замечательных» людей, которые привнесут в их бизнес какие-то технологии вместе с практиками по их применению, использовать коучинг для персонала и консультантов для менеджеров. Это всё здорово и понятно, но это только первые попытки для осознания куда идти, и куда в итоге банк попадет. Дальше будет еще много шагов!

Поэтому, на мой взгляд, поляна digital-банкинга сейчас относительно пустая, но она быстро очень заполняется теми игроками, которые уже давно в пути. и я бы не делал ставку на какие-то конкретные крупные и средние банки. Но твердо уверен в том, что целом мы очень многих не найдем в этой digital-среде.

Павел Самиев: Цифровой банк невозможен без идей, привносимых финтехами. Но существует некий миф, что сам стартап банку не нужен, нужна только прорывная идея. Поэтому следует не работать вместе с финтехом по ее реализации, а на том этапе, когда идея сформировалась, тут же его покупать и заводить его вовнутрь, блокируя все возможности конкурентов, чтобы иметь рыночное преимущество. Миф это или настоящая идея? Какой смысл в финтех-акселераторах?

Павел Самиев, «БизнесДром». Фото: ЦФТ

Павел Самиев, «БизнесДром». Фото: ЦФТ

Максим Азрильян: Идея абсолютно нелогична, и так на самом деле не бывает, потому что в современной реальности повторить чей-либо успех технологически, организационно, если это действительно хорошая модель, можно в течение полугода. и сама мысль о том, что нужно чью-то идею быстро увидеть, взять себе и ни в коем случае не упустить информацию к конкуренту — не имеет никакого смысла.

Дело в том, что сама по себе идея ничего не стоит, важна лишь её реализация! Зато больше всего «стоят» те люди, те команды, которые могут потенциал этой идеи действительно осознать и довести ее до реального продукта. и в этом смысле заигрывание с акселераторами со стороны банков, на мой очень субъективный взгляд, скорее дань моде и желание сделать что-то, чтобы быть хоть немного digital.

Для участников стартапа или для людей из банка очень важно понимать, что без учета корпоративной культуры конкретной финансовой организации даже самая удачная и прорывная идея не «выстрелит» и не приживется. Часто она либо просто корчась умирает либо мутирует и трансформируется так, что становится абсолютно не тем, что на самом деле нужно клиентам банка. И происходит это всегда тогда, когда банк больше думает о себе, о своем заработке и совершенно не интересуется мнением клиентов.

В этот момент любые «припарки» — акселераторы, хакатоны, какие-то современные модные активности, новые офисы, пуфики, смузи — становятся исключительно поводом для шуток. В таком случае они абсолютно не работают. Но не потому, что они плохие и поэтому не нужно делать уютный офис, не нужно работать над культурой и создавать «правильную» среду для сотрудников. Это нужно делать! Но если за всем этим ничего кроме красивого фасада не стоит, то это бесполезно. Если все это ради того, чтобы, играя в гольф с конкурентом, можно было небрежно сказать «Я тут крутой офис для своих сделал, сидят, пилят там что-то».

Когда о клиенте вообще не думают, то ничего не взлетает ни с акселератором, ни без акселератора, ни со стартапом, ни с финтехом и т.д. А мучить себя попытками украсть идею или не дать ее своровать — абсолютно бессмысленное и нерациональное занятие.

Андрей Висящев: Максим, может быть, есть какая-то «среднесрочная монополия» как раз в самой бизнес-идее? Она же не сама по себе, в ней есть участники. Можно с одним участником договориться, с другим, с третьим, понять, какую ценность все это приносит. Если ты договорился командой, имеющей понятную бизнес-модель, наложил сюда технологию, то, с моей точки зрения, идея может существовать как среднесрочная монополия. Ее со временем получится «перевести» в деньги, потому что повторить ее можно, безусловно, но прийти второй раз и продать ее мне или кому-то еще под другим брендом будет уже нельзя.

Максим Азрильян: Андрей, так, скорее всего, не будет. Например, банк нащупывает какую-то клевую модель, находит партнеров и вместе с ними делает что-то, что клиентам действительно нравится. В таком случае ближайший конкурент повторит и воспроизведет все сделанное в два раза быстрее. Яркий пример — история карт рассрочки «Совесть» от Qiwi и «Халва» от Совкомбанка.

Максим Азрильян, Альфа-Банк. Фото: ЦФТ

Максим Азрильян, Альфа-Банк. Фото: ЦФТ

Конкурент, увидев, какие шаги первопроходцем пройдены, и убедившись, что его продукт работает, «срезает все углы» и выводит на рынок свой продукт порой в несколько раз быстрее. Поэтому монополия на идею возможна, но лишь на короткий срок. И, чем круче идея, чем полезнее для клиентов, тем быстрее она повторяема большим количеством конкурентов.

Все это происходит, потому что на самом деле банковский финтех-рынок России очень беден с точки зрения идей. И, как только что-то клевое появляется, на что клиенты реагируют, моментально все кидаются это повторять, и порой делают это лучше, потому что уже видят чужие ошибки и не совершают их.

Андрей Висящев: Получается, что быть первым смысла особого нет. Просто копируй лучшие практики.

Максим Азрильян: Это философский вопрос. Если ты не будешь первым, я не буду первым, кто тогда что-то будет делать? Тогда индустрия остановится, рынок перестанет развиваться.

Павел Самиев: Для потребителей, если один раз, допустим, то это может быть, не влияет. Но если это постоянно происходит, то это другое позиционирование банка.

Максим Азрильян: Ощущение инновационности, причастности к чему-то новому и современному действительно привлекает клиентов, но это для банка очень дорогая история, в которую надо очень рационально вкладываться, иначе… Печальных примеров тех, кто «схлопнулся», не выдержав нагрузки, увы, много.

Павел Самиев: Хотел бы следующий вопрос адресовать Марии Михайловой и перевести фокус беседы с банков на другие сегменты финансового рынка, в частности на платежные системы. Как тут проходит digital-трансформация? Что стоит сейчас на повестке дня?

Мария Михайлова, Национальная платежная ассоциация. Фото: ЦФТ

Мария Михайлова, Национальная платежная ассоциация. Фото: ЦФТ

Мария Михайлова: Этот рынок на самом деле состоит из небольшого числа платформ, которые уже устоялись и поделили клиентскую базу. Источники инноваций, которые в том числе определяют и развитие этих платформ, находятся во вне, в других отраслях. Это, в принципе характерно для всех отраслей. Примеров много. Это мобильные телефоны, цифровые двойники, Интернет-вещей (IoT). Потому что, когда, например, чайник будет платить сам за электроэнергию, а холодильник — за покупку продуктов это, конечно, радикально изменит потребительский опыт да и всю ситуацию.

Если говорить именно о процессе трансформации, то необходимо рассматривать платежный рынок как двухуровневую структуру: рынок платформ и рынок участников, предоставляющих на базе этих платформ сервис конечным потребителям, розничному клиенту, чтобы он мог делать платежи, переводы, гасить кредит и т.д. Инновации и трансформация происходят в этих двух слоях, в каждом — свои.

Одна из тенденций, которая сейчас достаточно ярко проявляется, заключается в том, что в платежах, в первую очередь розничных, все больше наблюдается тенденция «схлопывания» в один общий цикл циклов обмена информацией и перемещения денег, чтобы платежи происходили мгновенно. Показательный пример — SWIFT: еще пару лет назад они идентифицирована потребность распространения розничного клиентского опыта на опыт корпоративный.

Так, люди, которые по долгу службы занимаются корпоративными платежами, начинают недоумевать: почему мои личные переводы, например, если я отправляю перевод ребенку, приходят мгновенно и доступны к получению, а деньги компании почему-то ходят иначе, каким-то сложными и долгими путями? Хотелось бы иметь возможность отслеживать платежи, мгновенные переводы. В итоге SWIFT запустил такой сервис.

Когда инноватором выступают рыночная потребность и самоорганизация игроков, а не регулятор, процессы изменений происходят достаточно быстро. Это тоже тренд, который сказывается на трансформации банков, так как, для того чтобы работать в такой изменчивой среде, нужна другая внутренняя организация.

Павел Самиев: Сейчас некоторые банки заявляют, что теперь они не банки, а IT-компании, соцсети называют себя экосистемами. Майя и Андрей, ГК ЦФТ теперь — не IT-компания, а кто тогда? Как вы видите трансформацию на вашем примере? Стратегическое видение: кто вы и кем будете?

Майя Глотова: Действительно, наше позиционирование смещается больше в сторону провайдера финансовых и технологических услуг и сервисов.

Андрей Висящев: Изначально у нас сложился софтверный бизнес. Кстати, довольно продолжительное время западные консультанты и аналитики относили ЦФТ к разработчикам «главной книги», несмотря на то что у нас были разные продукты.

Но через какое-то время благодаря общению с нашими клиентами пришло понимание, что АБС может быть полезна не только для бухгалтеров, но и для клиентов банка. Тогда мы стали воспринимать клиента по-другому — как некий важнейший элемента в жизни банка, главного источника его доходности. Развитие этой концепции логически привело к появлению процессингового бизнеса ЦФТ.

Опять же, так исторически сложилось, что, следуя логике технологического вендора, нам приходилось напрямую общаться с клиентами, искать те сервисы, которые им максимально удобны, делать их эффективнее с точки зрения стоимости одной транзакции и т.д. С моей точки зрения, сейчас наступает такой момент (скорее всего, не потому, что мы такие, а потому, что картина мира теперь такая), когда клиенту, который уже заправляет миром, именно мы должны предложить максимально удобный интерфейс, мобильное приложение и разные «технофишечки».

С точки зрения технологий у ЦФТ есть и бэк, и мидл, и фронт, практически вся линейка необходимых решений для платежного рынка и организации дистанционного банковского обслуживания. ЦФТ удалось за эти годы собрать сообщество банков, сделать сервис, который экономически выгоден всем: и нам как участнику системы, и провайдеру услуг, и клиентам, которые к ним подключаются. В этом смысле ЦФТ трансформировался в некую инновационную компанию с «околобанковской» лицензией НКО.

Де факто компания является значимым игроком на финансовом рынке, и сегодня ЦФТ действительно превратился в финтех-провайдера, который обеспечивает участникам финансовой индустрии доступ к передовым технологиям для ведения бизнеса и предоставления финансовых услуг клиентам.

Майя Глотова, ЦФТ. Фото: ЦФТ

Майя Глотова, ЦФТ. Фото: ЦФТ

Майя Глотова: Уровни функциональности и технологичности сервиса, а также своевременность появления на рынке вывели ЦФТ на уровень крупных игроков финансового рынка. Осталось поддерживать достигнутые позиции, что мы и делаем. Поэтому партнеры могут просто потреблять наши услуги и сервисы в той экономической плоскости, в которой им комфортно это делать, ведь качество сервисов вполне конкурентоспособное.

Павел Самиев: Мы сегодня уже касались темы создания Банком России маркетплейса. Ирина, хотел бы услышать ваше мнение, узнать вашу оценку нашего опыта с точки зрения мировой практики. Поясню свою мысль: регулятор уже давно пытается принудить финансовую систему к каким-то изменениям, которые касаются не только устойчивости, но и технологий, а также улучшения работы банков с клиентами. В частности, ЦБ имеет жесткую позицию по поводу того, как продавать продукты, кому продавать, а кому не продавать сервисы, как объяснять людям риски и т.д. А вот теперь еще самостоятельное создание системы продаж.

Можно ли найти в мировой практике прецеденты, когда регулятор финансового рынка что-то подобное создавал? Какие здесь риски для рынка и, напротив, в чем польза?

Ирина Велиева: Во-первых, на мой взгляд, в принципе, кого-то к чему-то принуждать не очень эффективно. С этой точки зрения регуляторно принуждать банковский сектор к развитию digital — это, наверное, не очень правильная стратегия. Регулятору важно создавать условия, в которых и банковский сектор, и финтех могли бы нормально развиваться в области digital, предоставляя клиентам удобные и актуальные потребностям текущего дня сервисы.

Какие области находятся в фокусе мировых регуляторов? Думаю, что это области, связанные с защитой данных (Data Protection). Второе — ограничение риска неправильной продажи финансовых продуктов (missal). Например, когда у человека в смартфоне есть приложение, позволяющее работать с финансовыми продуктами, которые можно купить нажатием одной кнопки, он не всегда понимает, что на самом деле покупает и какие с этим ассоциируются риски.

Это то, что сейчас стараются регуляторно осмыслить и создать правильные условия, чтобы не страдали ни клиенты, ни срадал финансовый сектор, прежде всего из-за репутационных издержек.

Третья область приложения усилий регулятора — это все, что связано с кибербезопасностью. Мы тоже это на сессии сегодня подробно обсуждали. Например, существуют такие ситуации, когда банк может добровольно попросить смоделировать кибератаку на него, после чего «белые» хакеры это делают (Penetration Test), давая заказчику рекомендации, что можно и нужно улучшить с точки зрения ИБ. Поэтому регуляторы пытаются стимулировать финансовые организации чаще работать с добросовестными хакерами и осознавать, что ИБ-риски могут для финансового института стать вопросом жизни и смерти.

Булад Субанов, BULAD&Co. Фото: ЦФТ

Булад Субанов, BULAD&Co. Фото: ЦФТ

Булад Субанов: Выскажу, может быть, оппортунистическую точку зрения. Я считаю, что у нас в стране любая государственная структура, которая несет важную госфункцию, в конце концов стремится стать спецслужбой.

Сегодня была хорошая дискуссия на первой сессии, где говорили, как раз о том, что у нас многие госструктуры грезят китайской моделью, не понимая, что это такое. Очень трудно отделить желание создать инфраструктуру от желания стать самой этой инфраструктурой.

Мы сейчас говорим о финансовой инфраструктуре и совершаем денежные вложения не в физическую инфраструктуру (дороги, мосты и т.д.), где можно точно подсчитать возврат инвестиций и определить удобство для бизнеса. И вот это как раз пример неправильного понимания китайской модели, когда мы хотим контролировать каждую транзакцию участника, например, через SWIFT и т.д. Это все элементы контроля, на мой взгляд. Как вы знаете, в любом демократическом государстве самое сложное — определить границы контроля. Я очень четко могу это комментировать, потому что имею видение особенностей регулирования в двух разных индустриях. Я считаю, что обсуждаемая вещь — это задача больше законодательная, а не технологическая. IT-компании в этой ситуации просто стали заложниками желания «всем порулить».

Павел Самиев: Владимир, хотелось бы коснуться страхового сектора и немного поговорить с вами об этом рынке. В чем заключаются основные ограничения digital-трансформации страховых компаний, в частности, на примере страхования жизни?

Владимир Черников: Объем рынка по цифровым продуктам составил в 2017 году около 32 млрд рублей. Из них около 28 млрд — это ОСАГО. 187 млн рублей — это рынок страхования жизни через «цифру», и примерно 417 млн рублей — страхование от несчастных случаев.

Потенциал этого рынка я оцениваю достаточно высоко, тут есть перспективы и будущее, поскольку и банковские, и страховые структуры, во-первых, движутся в сторону оптимизации процессов и снижения издержек, а во-вторых, нацелены на повышение удобства для клиентов.

Цифровые технологии позволяют достичь обеих целей, но для их достижения необходимо отрегулировать законодательство в области электронного страхования. В настоящий момент рынок страхования жизни отстает в части текущих тенденций и современных технологий. Ключевыми ограничениями онлайн являются запрет на продажу электронных полисов через агентов, а также максимальная стоимость полиса — сегодня через Интернет нельзя приобрести страховой продукт на сумму более 15 000 рублей. Но регулятор готов к диалогу, и в будущем высока вероятность позитивных законодательных изменений. Однако изменения не дадут эффект сами по себе, поскольку рынок страхования жизни является скорее рынком активного предложения, чем активного спроса. Для активизации продаж продуктов онлайн необходимо развивать сервисные составляющие, такие как телемедицина, check up и др. Эти опции позволяют сделать диджитал-продажи более «легкими», поэтому они особенно важны в коммуникации с онлайн-аудиторией.

Павел Самиев: В банковское приложение люди заходят часто, а что им делать в страховом? Может быть, стоит обратить внимание на иную модель приобщения человека к этому виду страхования, когда его мобильный гаджет сам передает в страховую компанию данные о хозяине? А вот посмотреть статистику по ним в целях пролонгации договора или получения персонально рассчитанного возмещения можно уже у страховщика?

Владимир Черников: Здесь есть два нюанса. Во-первых, значительная часть россиян доверяет банковским структурам больше, чем страховым, — тут как страховщикам, так и государству имеет смысл активнее работать над вопросом доверия. Во-вторых, клиент, скорее всего, будет пользоваться широкой финансовой экосистемой на базе банков, в ней будут представлены как классические финансовые продукты, так и смешанные, по принципу «единого окна». Яркий пример такого сервиса — авиабилеты со страховой составляющей, когда клиент, покупая билет, просто ставит галочку напротив нужной дополнительной опции — страхования жизни, багажа или страхования от невылета. Такие кросс-продажи удобны и логичны для клиента, так как ему не нужно самостоятельно искать дополнительную информацию и заключать договор с несколькими компаниями.

Владимир Черников, «Ингосстрах-Жизнь». Фото: ЦФТ

Владимир Черников, «Ингосстрах-Жизнь». Фото: ЦФТ

Андрей Висящев: Я глубоко убежден, что страхование является сегодня бизнесовой историей. Во многом это связано с тем, что проблема комплаенса еще не так остра, как в банковском сегменте.

Банкинг начинался с учета, а потом перешли к продуктовой истории. А тут уже реально есть продукты, которые живут своей жизнью, все остальное начинается только сейчас. Если удастся здесь такую ситуацию сохранить (через трансформацию, например), это будет здорово, потому что фронтальные каналы сейчас по большей степени агентские. Это либо агенты, либо агрегаторы. И, когда мы обсуждаем, будут ходить в приложение или не будут, с моей точки зрения, будут ходить ежедневно.

При этом сделать так, чтобы это приложение через какое-то время стало востребовано конечным пользователем, архитектурно вообще никаких проблем не составляет. Что ты зашел агентом, что ты зашел конечным пользователем, для нас как программистов одно и то же.

Поэтому ситуация, которая в страховой сфере сейчас каким-то образом системно сложилась, при условии наложения на нее всего, что связано с «цифрой», обещает неплохое развитие.

Владимир Черников: Хотелось бы добавить: рынок страхования регулируется тем же мегарегулятором, что и банки, — Центральным банком России, поэтому в принципе все действия, которые производит ЦБ, направлены по одному вектору для всех. В этом формате развития не все так плохо, потому что регулирование делает рынок более прозрачным, ожидаемым и прогнозируемым, а значит, стабильным.

Второй положительный момент: работа, которая ведется со стороны Всероссийского союза страховщиков (ВСС) — стандартизация продукта. Важно, чтобы эта стандартизация затронула не только страховые компании, но и каналы продаж, и партнеров. Потому что, если каждый будет действовать сам по себе и партнеры не будут иметь отношения к происходящему, мегарегулятор не получит того эффекта, на который рассчитывает.

Андрей Висящев: Существует уникальная ситуация, при которой страховые компании занимаются сдачей отчетности регулятору раз в месяц, потому что у них агенты 26 числа сдают все, что они накопили за месяц. Поэтому такое понятие, как завершение дня и даже завершение месяца, у них вообще не существует.

Владимир Черников: XBRL-отчетность была введена только в 2018 году. Ингосстрах была одной из первых компаний, которая на таком большом объеме бизнеса этот переход выполнила.. Регулятор поставил задачи и на следующие годы. Поэтому, я думаю, ЦБ движется к унифицированному подходу с отчетностью для банков и страховых компаний. Компаниям, не способным адаптироваться к новым условиям отчетности, придется уйти с рынка.